Une accusation de favoritisme se traite d’abord comme une information sur vos critères, pas comme une attaque. Trois étapes : accueillir la perception sans la valider ni la nier, rendre explicites les règles d’attribution des dossiers et de la visibilité, puis corriger sincèrement ce que l’examen révèle — souvent une part de vrai.
Adrien VasseurMis à jour le
Karim demande un entretien et pose la phrase telle quelle : « les dossiers intéressants, c’est toujours pour les mêmes ». Il cite trois exemples précis, dont deux que vous aviez oubliés. Vous savez qu’il y a une explication à chaque cas, et vous sentez la mauvaise foi. Vous sentez aussi, plus désagréablement, qu’il n’a pas entièrement tort : vous confiez plus facilement les sujets urgents à ceux qui répondent vite, et cela s’est effectivement concentré sur deux personnes.
C’est une accusation sur votre intégrité, et le premier réflexe — se justifier — est aussi le plus destructeur. Le favoritisme perçu se construit rarement sur des faveurs délibérées : il naît d’une série de micro-décisions rationnelles prises sous contrainte de temps, qui produisent un motif visible de l’extérieur et invisible de l’intérieur. Vous devez donc examiner honnêtement des choix que vous n’avez jamais formulés comme des choix, tout en tenant une conversation où la moindre défense sonne comme un aveu.
Démonter les trois exemples un à un vous donne raison sur les faits et tort sur le fond. La personne n’est pas venue chercher une explication de dossier, elle est venue vous dire qu’elle se sent traitée différemment — et vous venez de le confirmer.
« Il n’y a aucun favoritisme ici » clôt la discussion et vous prive de l’information. Vous ne pouvez pas décider seul de la perception que les autres ont de vos décisions ; vous pouvez seulement décider de la regarder.
Confier le dossier suivant au plaignant pour éteindre le sujet est repéré immédiatement par toute l’équipe et confirme que la répartition dépend de la pression exercée, pas des critères. Vous aurez trois demandes similaires dans le mois.
« Si tu avais livré le dossier X à temps, tu aurais eu le suivant » transforme une conversation sur l’équité en évaluation surprise. Même si c’est vrai, ce n’est pas le moment, et cela détruit toute possibilité de retour d’information futur.
Une ouverture qui tient : « Je ne vois pas les choses comme ça, et je prends très au sérieux que toi tu les voies comme ça. Donne-moi les exemples, tous. » Vous ne concédez pas le fait, vous concédez la légitimité de la question — ce qui suffit à faire baisser la tension.
Reprenez sur douze mois qui a eu quels dossiers, quelles présentations en comité, quelles formations. La plupart des managers découvrent une concentration qu’ils n’avaient pas vue. Ce travail se fait de préférence avant le second entretien, pour arriver avec un constat plutôt qu’avec une opinion.
Le remède structurel est l’explicitation : quels critères d’attribution des dossiers exposés, dans quel ordre, avec quelle rotation. Annoncé à toute l’équipe, pas seulement au plaignant. Le favoritisme prospère dans l’implicite ; il disparaît rarement par la seule bonne volonté.
S’il y a une dérive, dites-la simplement : « Tu as raison sur un point : j’ai pris l’habitude de confier l’urgent à ceux qui répondent vite, et ça s’est concentré. Je change la règle, voilà comment. » Une reconnaissance mesurée restaure plus de crédibilité qu’une défense parfaite.